Restruk­turierung eines inter­nationalen Maschinen­bauers

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    Restruk­turierung eines inter­nationalen Maschinen­bauers

Unser Kunde

Internationale Private Equity-Gesellschaft

Unternehmen

Internationaler Maschinenbauer mit ca. 750 Mitarbeitern

Unsere Rollen

  • Interimistischer Chief Restructuring Officer und Chief Executive Officer
  • Interimistischer Program Office Manager
  • Interimistischer Leiter Strategischer Einkauf

Kontakt

Michael Hengstmann, Martin Nussbaumer, Dr. Manfred Lerch und Sven Merkel

Herausforderung

  • Negatives operatives Ergebnis, hoher Verschuldungsgrad und Breach of Covenants führt zu Liquiditäts- und Vertrauenskrise
  • Ineffiziente Prozesse in der Fertigung führen zu hohen Lieferzeiten und fehlender Liefertreue
  • Signifikante Qualitätskosten und Kundenreklamationen
  • Unfokussiertes Produktportfolio mit teilweise negativen Produktdeckungsbeiträgen
  • Unerfahrenes Management im Spezialanlagenbau und in Krisensituationen

Vorgehensweise

  • Etablierung eines interimistischen Chief Restructuring Officers, Program Officers und strategischen Einkaufsleiters
  • Erarbeitung eines Restrukturierungskonzeptes und sofortige Umsetzung von Maßnahmen zur Liquiditätssicherung
  • Verhandlung mit den Bankenpool und Eigentümern zur Refinanzierung der Gesellschaft
  • Aufbau eines Program Offices in den Bereichen Vertrieb, Organisation, Einkauf/ SCM, Fertigung und Liquiditätsmanagement
  • Restrukturierung und Umsetzung von Maßnahmen zur Kostenreduktion und Liquiditätssteigerung
  • Einführung einer Projekt Management-Organisation
  • Start einer Vertriebsoffensive
  • Vorbereitung und Umsetzungsbegleitung des Verkaufs der Gesellschaft

Ergebnisse

  • Erfolgreiche Refinanzierung der Gesellschaft (Volumen: ca. EUR 80 Mio.)
  • Neuaufstellung des Management-Teams
  • Realisierung von signifikanten Einsparungen im Einkauf und Reduzierung des Working Capital
  • Gewinnung neuer Key Account Kunden und deutliche Steigerung des Auftragseingangs und Umsatzes
  • Reduzierung von Lieferverzögerungen (minus 78%)
  • Optimierung der Abläufe und Verantwortlichkeiten in der Produktion
  • Verdreifachung des operatives Ergebnisses und nachhaltige Erhöhung der EBITDA-Marge auf über 12% nach Jahren operativer Verluste
  • Erfolgreicher Verkauf (Exit) der Gesellschaft im Rahmen eines strukturierten Verkaufsprozesses und MBO an einen Finanzinvestor

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