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Die verlorene Pole-Position
AUTOLAND DEUTSCHLAND:
Die verlorene Pole-Position
von Dr. Ulf Ausprung
Wenn Wirtschaftshistoriker eines Tages auf den Sommer 2026 zurückblicken, werden sie ihn vermutlich als den Moment beschreiben, in dem die deutsche Automobilindustrie ihre Selbstgewissheit verlor. Über Jahrzehnte war diese Industrie das Rückgrat unseres Wohlstands mit circa einem Fünftel der gesamten industriellen Wertschöpfung und der Rolle des Aushängeschilds deutscher Ingenieurskunst und Qualitätsschaffens. In diesen Wochen aber verdichten sich die Nachrichten zu einem Bild, das sich beim besten Willen nicht mehr als Konjunkturdelle deuten lässt, sondern als substanzielle Strukturkrise: BMW musste eine Gewinnwarnung aussprechen, und bei Volkswagen stuften sechs von neun Vorständen den eigenen Konzern in einer internen Umfrage als existenzgefährdet ein. Insgesamt laufen quer durch Hersteller- und Zulieferlandschaft Spar- und Kapazitätsreduktionsprogramme historischen Ausmaßes. Ich habe diese Entwicklung in einem White Paper systematisch aufgearbeitet und teile hier die Essenz – nicht als Abgesang der deutschen Autoindustrie, sondern als ehrliche Bestandsaufnahme mit klarem Blick auf mögliche Lösungswege.
Beginnen wir mit den Fakten: schon das erste Quartal 2026 brachte allen vier großen deutschen Herstellern weltweit Absatzrückgänge gegenüber der Vergleichsperiode des Vorjahres, der VW-Konzern verlor 4,0 %, BMW 4,6 %, Mercedes-Benz 6,0 % und schließlich Audi 6,1 %. Man hätte hoffen können, dass sich die Lage im Frühjahr stabilisiert. Das Gegenteil ist jedoch der Fall: Im zweiten Quartal weitete sich das Minus bei VW auf 8,6 % aus, BMW schnitt mit -4,9 % ebenfalls leicht schlechter ab, Mercedes-Benz verharrte bei -6,0 % und Audi verlor -8,2 %. Die Talfahrt gewinnt weiter an Dynamik.
Noch beunruhigender als der Absatz entwickelt sich die Ertragskraft. Die operative Marge der globalen Automobilindustrie sank von 8,0 % im Jahr 2023 über 6,3 % in 2024 auf 5,5 % im Jahr 2025. Die deutschen Hersteller traf dieser Rückgang deutlich überdurchschnittlich: Mercedes-Benz’ Umsatzrendite im Pkw-Geschäft fiel 2025 auf 5,0 % – nach 8,1 % im Vorjahr und 14,6 % auf dem Höhepunkt 2022. Der VW-Konzerngewinn halbierte sich 2025. Und BMWs Automarge, 2025 noch bei ca. 5 %, soll sich nach eigener Projektion 2026 jedoch nochmals auf 1 bis 3 % halbieren. Toyota, der wichtigste globale Vergleichsmaßstab, hielt im Jahr 2025 eine stabile operative Marge von 8,8 %. Das drastischste Beispiel liefert ausgerechnet die einstige Ertragsperle Porsche, deren operative Umsatzrendite binnen eines einzigen Jahres, von 2024 auf 2025, mit einer Reduktion von 14,1 % auf 1,1 % buchstäblich kollabierte. Wer diese Zahlen nebeneinanderlegt, erkennt: hier verschiebt sich die Wettbewerbsordnung massiv!
Und diese Verschiebung kommt längst bei den Arbeitnehmern an. Die deutsche Automobilindustrie beschäftigt derzeit noch 721.000 Menschen direkt – nach einem Höchststand von über 830.000 im Jahr 2018. Allein seit 2019 gingen jedoch hunderttausend Stellen verloren, und der Branchenverband VDA warnt vor weiteren 225.000 verlorenen Stellen bis 2035. Die Zulieferer wurden von der Krise zuerst und am härtesten getroffen: Bosch hat in den vergangenen zwei Jahren bereits über 13.000 Stellen abgebaut und im September 2025 den Abbau von weiteren rund 13.000 Stellen in der deutschen Autosparte bis 2030 angekündigt – laut Betriebsrat der größte Personalabbau der Firmengeschichte. ZF und Continental verfolgen einen ähnlichen Kurs.
Wie konnte es so weit kommen? Aus meiner Analyse ergeben sich drei zentrale Befunde.
Erstens: Die deutschen Hersteller haben den Wandel falsch eingeschätzt. In Europa blieb die Elektroauto-Nachfrage weit hinter den Prognosen zurück, auf deren Basis Milliardeninvestitionen in Werke und Plattformen getätigt wurden – zurück blieben teilweise doppelte Kostenstrukturen für parallele Verbrenner- und Elektroarchitekturen.
Zweitens: Die deutschen OEMs haben China stark unterschätzt. Mehr als ein Jahrzehnt lang war China ihr Wachstumsfundament. Innerhalb weniger Jahre wandelte sich der wichtigste Absatzmarkt jedoch zum gefährlichsten und aggressivsten Wettbewerber. Seit 2020 haben ausländische Marken in China rund 34 Prozentpunkte Marktanteil (von 64 % auf 29 %) eingebüßt. Während der chinesische Automarkt über 10 Millionen Fahrzeuge wuchs, verlor der VW-Konzern mehr als 1 Million Fahrzeuge an Absatz. Genau dieser China-Einbruch treibt die aktuellen Zahlen: Im zweiten Quartal 2026 brach der Absatz von VW dort gegenüber dem Vorjahresquartal um mehr als ein Drittel ein, bei BMW betrug das Minus 30 %. In Europa und den USA wächst BMW dagegen. Auch VW legte in Westeuropa zu und stabilisierte sich in Nordamerika – ohne das schwache erste Quartal damit ausgleichen zu können.
„Der Absatzeinbruch der deutschen Hersteller ist kein globaler Absturz – er ist ein China-Absturz, den Heimat- und US-Markt nicht mehr kompensieren können.“
Drittens: Dieser Befund liegt nicht in Peking oder Brüssel, sondern in den Konzernzentralen selbst. Die deutschen Hersteller haben sich eine Komplexität geleistet, die sich in dieser Wettbewerbslandschaft niemand mehr leisten kann – über 100 Konzernmodelle bei VW und beispielsweise parallele Fahrzeugarchitekturen bei Mercedes. Porsche-Chef Michael Leiters hat das im Juni 2026 auf der Hauptversammlung bemerkenswert offen ausgesprochen, als er das eigene Portfolio als „zu komplex geworden, auch im Wettbewerbsvergleich“ bezeichnete. Verschärft wird all das durch den Standort selbst. Prof. Stefan Kooths, Konjunkturchef des Instituts für Weltwirtschaft in Kiel, beschreibt Deutschland mit einem Bild, das hängen bleibt:
„Deutschland gleicht Gulliver – ein Riese, gefesselt durch tausend regulatorische Fäden.“
– sinngemäß nach Prof. Stefan Kooths, Institut für Weltwirtschaft (IfW) Kiel
Was Kooths damit meint, wird konkret, wenn man die Fäden einzeln benennt: CO2-Flottengrenzwerte und das Verbrennerverbot ab 2035, die EU-Taxonomie, die CSRD-Nachhaltigkeitsberichtspflichten (Corporate Sustainability Reporting Directive), das Lieferkettengesetz – bis hin zu Trennungskosten von 30,6 Monatsgehältern pro Beschäftigten im Hochtechnologiebereich, gegenüber 7,0 in den USA und 2,5 in der Schweiz. Jede dieser Regeln ist für sich begründbar. In Summe aber ergeben sie eine regulatorische Zangenbewegung: Die Industrie wird zur Transformation gezwungen, ohne dabei unterstützt zu werden – dies während die USA mit dem Inflation Reduction Act bisher 369 Milliarden US-Dollar an Subventionen und Steuergutschriften dagegensetzen.
Um zu verstehen, wohin sich der Wettbewerb bewegt, muss man nach China schauen. Dort ist die Frage, ob sich das Elektroauto durchsetzt, längst entschieden: 63 % aller im Mai 2026 verkauften Pkw waren elektrifiziert, chinesische Marken halten 71 % ihres Heimatmarkts, und Geely, ein Hersteller, den vor 15 Jahren im Westen kaum jemand kannte, hat VW im Verkaufsranking überholt. Der Wettbewerb dreht sich dort bereits um die nächste Dimension: Software, digitale Ökosysteme und vor allem Tempo. Neue chinesische Hersteller bringen ein Modell in rund 24 Monaten zur Serienreife, westliche Premiumhersteller brauchen für diesen Prozess bis zu 53 Monate.
„Die echte Konkurrenz ist nicht China gegen den Westen – es sind schnelle Systeme gegen langsame Systeme.“
– Bill Russo, Automobility Ltd., Shanghai
Zugleich gehört zur Wahrheit eine Differenzierung, die mir wichtig ist: China beeindruckt als System, taugt aber nicht als Blaupause für einzelne Unternehmen. Massive Überkapazitäten und ein brutaler Rabattwettbewerb drücken dort die Profitabilität der gesamten Autoindustrie – selbst Marktführer BYD verlor zuletzt Marktanteile und meldete für das erste Quartal 2026 einen Gewinneinbruch von 55 % gegenüber dem Vorjahresquartal. Und genau dieser Druck im Inland treibt die Expansion nach außen: Chinas Fahrzeugexporte stiegen bis Mai 2026 um 63 % gegenüber dem Vorjahr, und die jüngste Stufe dieser Welle erreicht nun ausgerechnet die unterausgelasteten Werke der europäischen Hersteller. Chery startet die Produktion im ehemaligen Nissan-Werk Barcelona, Geely übernimmt eine Halle im Ford-Werk bei Valencia und BYD prüft Berichten zufolge die Übernahme der Hälfte der Gläsernen Manufaktur in Dresden, jenes VW-Prestigewerk, in dem Kunden einst durch Glaswände zusahen, wie ihr Auto entsteht. Die Logik von dreißig Jahren hat sich damit umgekehrt: Nicht mehr die deutschen Hersteller bauen in China, sondern China baut bei uns.
Dass ein Hochlohnland mit starker Autoindustrie diesen Umbruch bewältigen kann, zeigt Südkorea – genauer, die Hyundai Motor Group. Hyundai und Kia haben ihre Transformation nicht als Krisenreaktion begonnen, sondern über Jahre konsequent durchgezogen: eine breite Antriebspalette von Batterie über Hybrid bis Brennstoffzelle statt ideologischer Festlegung, eigene Softwarekompetenz, dedizierte Elektro-Plattformen und eine globale Fertigungsstrategie mit starker US-Präsenz. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Kia meldete für das erste Quartal 2026 einen Rekordumsatz und hielt trotz massiver US-Zölle eine operative Marge von 7,5 %; Hyundai wuchs ebenfalls und erreichte 5,5 %. Nebenbei zog Kias Elektroabsatz im ersten Quartal 2026 um 54 % gegenüber dem Vorjahresquartal an. Gewiss, auch dort drücken die Zölle auf den Gewinn. Aber während deutsche Hersteller über die Transformation debattieren, verdient Korea Geld.
Am Rande bemerkt: Im koreanischen Importmarkt führen weiterhin BMW und Mercedes – deutsche Premiumhersteller können sich also auch in rauen Märkten behaupten, vorausgesetzt Produktqualität, Entwicklungstempo und lokale Anpassung stimmen. Der koreanische Markt zeigt auch im Zeitraffer, was in Europa gerade erst Fahrt aufnimmt: BYD ist in Korea mit Kampfpreisen um 13.500 Euro eingestiegen – ein Preisniveau, das kein etablierter Hersteller darstellen kann.
All das trifft eine Industrie, deren Geschäftsmodell auf offene Märkte gebaut ist – Deutschland exportiert rund 80 % seiner Fahrzeugproduktion, während die Welt in Blöcke zerfällt. Die USA schotten sich ab: 100 % Zölle plus ein Verbot chinesischer Fahrzeugsoftware halten chinesische Elektroautos praktisch fern. Europa entschied sich für Importzölle von bis zu 35,3 %, doch zugleich stehen als Folge der Absatzkrise immer mehr Werkshallen leer. Die Kombination führt zu einem unbeabsichtigten Ergebnis: Die Zölle treiben chinesische Hersteller nicht aus Europa hinaus, sondern in genau diese unterausgelasteten Werke hinein. Hinzu kommt der Kostennachteil: In Europa zu produzieren ist 20 bis 30 % teurer als in China. Und die chinesischen Hersteller gehen bewusst kapitalschonend vor – sie exportieren und nutzen wie beschrieben fremde Werke, statt eigene zu bauen. Ob der europäische Mittelweg Strategie ist oder Drift, gehört zu den unbequemsten offenen Fragen.
Die Problembeschreibung ist das eine – entscheidend ist, was daraus folgt. Ich habe sechs Prioritäten in dem White Paper identifiziert:
Diese Automobilkrise ist branchenweit und strukturell, nicht unternehmensspezifisch und genau das macht sie gefährlicher als jede Einzelkrise zuvor. Was sich bei Volkswagen mit bis zu 100.000 Stellenstreichungen, möglichen Werksschließungen und der diskutierten Herauslösung der Kernmarke abzeichnet, wäre der radikalste Umbau eines deutschen Industriekonzerns der Nachkriegszeit. Und die Autokrise trifft auf eine Standortkrise: Das Potenzialwachstum Deutschlands, die strukturelle Wachstumsrate der Volkswirtschaft, liegt bei nur noch 0,35 %, gegenüber 2,3 % in den USA und 1,66 % in Südkorea. Die NZZ spitzte jüngst zu, Deutschland drohe der Weg vom Industriestandort zum „Industriemuseum“ – so wie die Zeche Zollverein in Essen, einst die größte Steinkohlezeche der Welt, heute UNESCO-Welterbe und Event-Location ist. Man muss diese Polemik nicht teilen, um ihren Kern ernst zu nehmen.
Was mich insgesamt dennoch nicht resignieren lässt: Die Wege aus der Krise sind sichtbar, und sie sind keine Alibis, sondern echte strategische Schritte. VW beweist in China Lerngeschwindigkeit durch gezielte Kooperationen vor Ort: das Entwicklungszentrum Hefei, die Partnerschaft mit EV-Hersteller XPENG und das Software-Joint-Venture CARIZON zeigen, dass ein deutscher Konzern das neue Tempo mitgehen kann, wenn er es dort lernt, wo es vorgelebt wird. Porsche korrigiert sein Portfolio, statt es schönzureden. Und Renault belegt, dass europäisches Tempo kein Widerspruch in sich ist.
Das von Clayton Christensen beschriebene Innovator’s Dilemma – die Gefahr, dass erfolgreiche Unternehmen an ihrem auslaufenden Erfolgsmodell festhalten, bis andere es zerstören – ist überwindbar; Google hat es vorgemacht und sein eigenes Kerngeschäft transformiert, bevor andere es zerlegen konnten. Wer diesen Mut aufbringt, steht am Ende auf der richtigen Seite der Geschichte.
„Es ist noch nicht zu spät. Aber das Zeitfenster schließt sich – und Halbherzigkeit ist keine Strategie.“
Dr. Ulf Ausprung ist Partner der Executive Interim Partners (EIP) und verfügt über langjährige operative und strategische Führungserfahrung in der globalen Automobilindustrie – auf CEO- und Board-Ebene, in Asien, der Golfregion und Europa.
Zuletzt war er CEO einer der größten Mercedes-Benz-Retailgruppen in Asien (Seoul, Korea). Er trug wesentlich dazu bei, den koreanischen Markt zu einem der globalen Top-5-Märkte von Mercedes-Benz zu entwickeln – in einem der wettbewerbsintensivsten Premium-Automobilmärkte weltweit. Parallel dazu war er Board Member einer der weltweit größten Premium-Automobil-Retailgruppen in Hongkong mit strategischer Mitverantwortung für die Geschäftsentwicklung in Asien, Europa und Australien. Ein weiteres Mandat im Rahmen seiner Korea-Funktion war die Leitung der strategischen Zusammenarbeit mit BYD China für den EV-Markteintritt in Korea – eine komplexe EV-Markteintrittsinitiative in einem von nationalen OEMs dominierten Wettbewerbsumfeld.
Weitere Stationen umfassen CEO-Mandate in der Golfregion mit Fokus auf Turnaround und kommerzielle Neupositionierung, einen wesentlichen Beitrag als Kernmitglied des Strategieteams in Peking für die Mercedes-Benz China-Markteintrittsstrategie sowie Managing Director- und Board-Mandate bei DaimlerChrysler Schweiz und der Smart Group in Europa und China.
Als EIP-Partner begleitet er Unternehmen in komplexen Transformations- und Turnaround-Situationen auf C-Level- und Board-Ebene – mit besonderem Fokus auf das gesamte Funktionsspektrum der Automobilkonzerne, von Produkt und Marketing über Vertrieb und Branding bis hin zu Retail-Strukturen und internationalen Wachstumsmärkten.
Dr. Ausprung studierte Betriebswirtschaftslehre mit anschließender Promotion an der Technischen Universität Stuttgart und hält ein Certificate of Advanced Studies in KI und Data Science der ETH Zürich. Weiterhin war er acht Jahre Honorarprofessor an der Yonsei University Seoul im Bereich Marketing und Branding in der Luxusgüterindustrie. Dr. Ausprung ist Ehrenbürger der Stadt Seoul.
ÜBER DIE EXECUTIVE INTERIM PARTNERS
Die EXECUTIVE INTERIM PARTNERS (EIP) wurde im Jahr 2005 in München gegründet und ist eine führende Gesellschaft und eigentümergeführte Partnerschaft erfahrener Interim-Managern und –Managerinnen auf C-Level-Ebene für Sondersituationen.
Die Partner von EXECUTIVE INTERIM PARTNERS unterstützten Sie und Ihr Unternehmen als Interim Manager oder Berater insbesondere in Sondersituationen, die sofortiges unternehmerisches Handeln erfordern, wie bei
Alle Partner der EXECUTIVE INTERIM PARTNERS haben nachweisbare Erfolge als Geschäftsführer und Vorstände – als Interim Manager und in der Festanstellung. Ca. 80% unserer Mandate resultieren aus Organstellungsfunktionen als interimistische Geschäftsführer oder Vorstände (z.B. als CEO, CRO, CFO, COO, CDO, oder CSO).
Mandanten der EXECUTIVE INTERIM PARTNERS sind mittelständische Familienunternehmen, Konzerngesellschaften und Private Equity-Beteiligungen. Unsere Interim Manager sind im deutschsprachigen Raum (DACH), dem europäischen Ausland (u.a. Frankreich, Schweden, Dänemark, Tschechien), aber auch anderen internationalen Standorten (u.a. USA, Kanada, Südafrika, China, Korea) im Einsatz.