Ein eröffnetes Insolvenzverfahren hat zur Folge, dass die insolvente Gesellschaft drei Monate lang Insolvenzgeld von der Bundesagentur für Arbeit erhält. Zudem sind arbeits- und zivilrechtliche Verträge unter erleichterten Bedingungen kündbar. Vor dem Insolvenzstichtag entstandene Verbindlichkeiten werden „abgehängt“. Diese Erleichterungen können von der Eigenverwaltung – oder im Regelinsolvenzverfahren vom Insolvenzverwalter – für eine erfolgreiche Sanierung genutzt werden. Der Zeitgewinn kann helfen, den Geschäftsbetrieb ganz oder teilweise zu veräußern.

Die Anforderungen an die Qualität des Managements in der Krise sind hoch: es muss die teilweise hochkomplexen rechtlichen und betrieblichen Gestaltungselemente beherrschen und unter hohem Zeitdruck unternehmensspezifisch strukturieren. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen muss es präzise und schnell umsetzen. Dabei haben sich bei der vor- und außerinsolvenzlichen Krisenbewältigung eine Reihe von bewährten Handlungsmustern (Best-Practice-Standards) herausgebildet:

• Krisenfrüherkennung
  In der Krise gilt, je früher sie erkannt wird, desto aussichtsreicher ist die Chance, sie zu bewältigen. Das Management benötigt für eine Krisenfrüherkennung ein zweckmäßiges Instrumentarium, um intern (z.B. durch Controlling) und extern (z.B. durch Marktbeobachtung) eine hohe Transparenz zu erreichen. Nur wenn die Diagnose korrekt ist, d. h. die „wahren“ Krisenursachen erkannt werden, kann auch die spätere Therapie in Form der Sanierungsstrategie ihre Wirkung entfalten.

• Zuverlässige Liquiditätsprognostik
  Eine fortlaufende Liquiditätsprognostik, die den insolvenzrechtlichen Anforderungen zu genügen hat, ist eine Grundvoraussetzung dafür, rechtzeitig Zahlungsengpässe zu erkennen. Die Berichtszyklen sollten dabei kurzgehalten werden.

• Strategiebildung
  Auch in der Krise muss das Management über ein klares Zielbild verfügen und wird dazu regelmäßig mehrere Szenarien definieren und durchrechnen. Idealerweise geschieht dies mit dem Mittel einer Integrierten Finanzplanung.

• Vorausschauender Organisationsumbau
  Krisen- und Insolvenzsituationen erfordern es, die Unternehmensorganisation schnell und planvoll zu verändern. Solche Maßnahmen sollten mit einem Vorlauf von etwa drei Monaten konzipiert und durchgerechnet werden. Geplante Liquiditäts- und Kosteneffekte müssen konkret bestimmt und in einer formellen Finanzplanung verbindlich gemacht werden.
  So kann während der Umsetzungsphase fortlaufend ermittelt werden, ob die Ziele erreicht werden. Dies ist besonders bei Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung relevant, weil die dem Gericht vorgelegte Insolvenzplanung eingehalten werden muss.

• Komplexe Koordination
  Krisensituationen machen überlappende Planungs- und Umsetzungsprozesse notwendig, um eine Vielzahl von Beteiligten gleichzeitig zu koordinieren. Die daraus resultierenden Aufgaben müssen zweckmäßig in der Unternehmensorganisation verankert oder durch eine spezielle Projektorganisation wahrgenommen werden.

• Operative Exzellenz und Geschwindigkeit
  Sanierungspläne- und Maßnahmen verlieren ihren Sinn, wenn das Management nicht in der Lage ist, auch für eine präzise Umsetzung zu sorgen. Der Faktor Zeit erweist sich bei jeder Form der Krisenbewältigung als erfolgskritisch. Termintreue und Geschwindigkeit haben eine herausragende Bedeutung. Gleiches gilt für die Umsetzungsqualität, z. B. wenn Betriebsteile geschlossen und Vermögensgegenstände verwertet werden.

• Strukturierte M&A-Prozesse
  Im Zuge der gesetzlich geregelten Restrukturierungs- und Insolvenzverfahren werden regelmäßig Betriebe oder Teilbetriebe veräußert. Hier ist es von großer Bedeutung, die Grundsätze für erfolgreiche M&A-Prozesse zu beachten. Zu ihnen zählen die rechtzeitige Auswahl einer M&A-Beratung- bzw. Unterstützung, eine sorgfältige M&A-Planung, eine zielgerichtete Ansprache der potenziellen Erwerber sowie eine professionelle Verhandlungsführung und vertragliche Umsetzung.

• Compliance
  In der Insolvenz ist der Beachtung rechtlicher Auflagen und Vorgaben große Aufmerksamkeit zu widmen: bei drohender Insolvenz und bei Insolvenz in Eigenverwaltung muss z. B. der Zahlungsverkehr streng reglementiert werden, um sämtliche gesetzliche Zahlungsverbote einzuhalten. Empfehlenswert ist, die Zulässigkeit und Freigabe von Zahlungen in einer dezidierten Arbeitsanweisung zu regeln.

• Insolvenz-Governance
  Bei der Insolvenz in Eigenverwaltung ändert sich das Zusammenspiel der Unternehmensorgane- und Beteiligten grundlegend: die häufig zu Generalbevollmächtigten berufenen insolvenzrechtlichen Berater, die Geschäftsführer oder Vorstände, die Anteilseigner und Gläubigervertreter (bzw. der Gläubigerausschuss) müssen reibungslos zusammenwirken. Hinzu kommen neue betriebliche Funktionen wie die Insolvenzbuchhaltung und die Gläubigerforderungsverwaltung. Für ein reibungsloses Zusammenspiel der Beteiligten ist es zweckmäßig, Routinetermine und Austauschformate zu definieren. Gleiches gilt für die Anbindung des Sachwalters an die Governance des Unternehmens sowie für die operative Zusammenarbeit mit seinem Team auf Arbeitsebene. Dies ist z.B. im Zahlungsverkehr von hoher Bedeutung.