Interim Manager als Krisenmanager zur Unterstützung im Kampf gegen COVID-19

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Michael Hengstmann

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IN DER CORONA-KRISE PROAKTIV, WIRKUNGSVOLL UND MUTIG HANDELN: INTERIM
MANAGER ALS KRISENMANAGER ZUR UNTERSTÜTZUNG IM KAMPF GEGEN COVID-19

„In der Corona-Krise muss der CEO proaktiv und mutig handeln aus Fürsorge für seine Mitarbeiter zur

Liquiditätssicherung und zur Existenzsicherung des Betriebes. Dafür müssen zeitnah mutige Maßnahmen im

Unternehmen vom Top-Management getroffen werden.“

Maßnahmen für das Top Management für ein effektives Corona-Krisenmanagement

Die Corona Pandemie ist bereits heute eine der schwersten Wirtschaftskrisen seit dem zweiten Weltkrieg. Spätestens seit der „zweiten Welle“ und dem erneuten Lock-down im November 2020 in fast allen europäischen Staaten und in vielen anderen Ländern sehen sich die Führungskräfte von Unternehmen neben dem ohnehin komplexen Tagesgeschäft mit neuen Herausforderung konfrontiert: Dem mittel- und vielleicht sogar langfristigen COVID-19- Krisenmanagment ihres Unternehmens. Gerade in Branchen, die bereits vor der Pandemie von disruptiven Veränderungen wie der Digitalisierung und Elektromobilität betroffen waren, wie beispielsweise die Automobilindustrie, Modebranche, der Maschinen- und Anlagenbau, Medien- und Entrainment, Professional Services und selbstverständlich im Bereich Gastronomie und Hospitality, suchen nach neuen Lösungen, wie sie die wirtschaftlichen Auswirkungen von COVID- 19 bewältigen können. Viele unserer Kolleginnen und Kollegen bei der Executive Interim Partners arbeiten derzeit als Interim Manager in der Organstellung oder als Berater in Unternehmen in Deutschland und im Ausland, um diese möglichst unbeschadet oder sogar gestärkt durch die Corona-Krise zu führen. Dabei unterstützen wir zahlreiche Unternehmen als Krisenmanager in der Rolle als interimistische Chief Restructuring Officer oder Chief Transformation Officer. Wir haben für Sie unsere praktischen Erfahrungen seit dem Ausbruch der COVID-19- Pandemie für ein effektives Krisenmanagement zusammengefasst.

Interim Manager als Krisenmanager zur Unterstützung im Kampf gegen COVID-19

10 PUNKTE HANDLUNGSPLAN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE VON UNTERNEHMEN

1. Das Etablieren einer Corona Task-Force

War die Einrichtung einer Corona Task-Force im März 2020 zunächst als vorübergehende Aufgabe gedacht, hat sich diese Organisation inzwischen bei fast allen Unternehmen als konstantes Gremium etabliert. Neben der Geschäftsführung oder dem Vorstand sind inzwischen auch die Mitglieder des Bei. Oder Aufsichtsrats sowie weitere Krisenmanager Teil der zumeist wöchentlichen virtuellen Corona- Task Force-Sitzungen. Die Corona Task Force stellt als Einsatz-Zentrale sicher, dass schnell Entscheidungen getroffen werden, bereits beschlossene Maßnahmenprogramme gesteuert, umgesetzt und ggf. neu definiert werden.

2. Auf- und Umsetzen eines IT und Kommunikationsmanagements

Fast alle Unternehmen nutzen inzwischen Kommunikationsplattformen wie beispielweise MSFT Teams, Cisco WebEx oder Citrix GoTo, die ein Arbeiten möglichst vieler Mitarbeiter im Homeoffice sicherstellen. In diesem Zusammenhang müssen die standardisierte und effektive IT-Ausstattung bereitgestellt werden. Gleichzeit muss kontinuierlich die Cyber-Security sichergestellt werden.

3. Modellieren von konservativen und Worst-Case Szenarien

Für eine realistische Risikoeinschätzung ist das Modellieren und die Abbildung von kurzfristigen neuen Lock-downs und Worst- Case Szenarien in integrierten Finanzmodellen mit verschiedenen Prämissen (Dauer, Auswirkungen, Maßnahmenwirkung) unabdingbar. Dabei sollten insbesondere die folgenden betriebswirtschaftlichen Szenarien berücksichtigt werden: Umsatzeffekte (z.B. Auftragsstornierungen oder verzögerte Projektanläufe), Kostenmaßnahmen (z.B. Kurzarbeitergeld), Working Capital-Effekte (z.B. Reduzierung von Finanzierungslinien der Warenkreditversicherungen) sowie neue Finanzierungsnotwendigkeiten oder neue staatliche Subventionen (z.B. neue Landes- oder Bundeshilfen, Unternehmerlohn). Wichtige ist dabei eine kontinuierliche und periodische Anpassung des Finanzplanungsmodells im Verlauf der Corona-Krise.

4. Sichern und Steuern der Liquidität

Ein striktes Liquiditätsmanagement mit zentralen Entscheidungsprozessen und neuen Ausgabenregeln ist ein entscheidender Erfolgsfaktor zur Existenzsicherung in der Corona-Krise. Hier gilt: Cash ist King! Hierfür muss eine bottom-up Liquiditätsplanung erstellt und neue Entscheidungsregeln für Auszahlungen kommuniziert und umgesetzt werden. Darüber hinaus muss eine stringente Steuerung des Umlaufvermögens, also der Forderungen, Verbindlichkeiten und der Bestände, umsetzt werden. Dieses Working Capital-Management umfasst Maßnahmen wie ein stringentes Forderungs-management mit kontinuierlicher Überprüfung überfälliger Forderungen sowie das Verhandeln von Stundungsvereinbarungen mit Lieferanten oder ggf. mit dem Vermieter. Das Einbinden eines Fachanwaltes für Insolvenzrecht ist in einer Liquiditätskrise ratsam, auch wenn die haftungsbewehrte und teilweise auch strafbewehrte dreiwöchige Insolvenzantragspflicht vom Gesetzgeber vorübergehend ausgesetzt wurde. Die Insolvenzantragspflicht gilt nur für Fälle, in denen die Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung auf den Folgen der COVID-19- Pandemie beruht, was in jedem Einzelfall nachgewiesen werden muss.

5. Sichern der kurz- und mittelfristigen Finanzierung

In Sondersituationen sollten alle Lösungen zur Finanzierungssicherung mit bestehenden und neuen Finanzierungs-partnern und Gesellschaftern geprüft und umgesetzt werden. Zunächst sollte die Krisenresistenz der bestehenden Finanzierungsstruktur des Unternehmens analysiert werden. Dazu gehört auch die Prüfung relevanter Vereinbarungen in den Darlehensverträgen mit Finanzinstituten und die Identifizierung von noch unbesicherter Vermögensgegenständen. Wichtig ist auch die Durchführung eines „Stresstests“ anhand des berechneten Worst-Case Szenarios, insbesondere für die vereinbarten Covenants der Banken, wenn bereits eine Fremdfinanzierung von Banken aufgenommen wurde. Oftmals bestehen zusätzliche Finanzierungsalternativen zur kurz- und mittelfristigen Liquiditätssicherung, z.B. Factoring, Sale und Lease Back oder der Verkauf von Grundstücken oder Gebäuden. In der Corona-Krise nutzen schon zahlreiche Unternehmen attraktive staatliche Finanzierungshilfen in Form von Sonderkrediten, Softhilfen oder Bürgschaften der Länder oder des Bundes. Der Prozess für die Beantragung staatlichen Unterstützungsprogramme stellt sich leider, anderes als von der Politik suggeriert, in der Praxis oftmals immer noch als genauso umfangreich und langwierig wie die Kreditaufnahme bei der Geschäftsbank vor der Corona-Krise dar. Operative Verluste von den beantragenden Unternehmen in den vorangegangenen Geschäftsjahren 2018 und 2019 führen in der Regel dazu, dass diese keine Hilfen bewilligt bekommen. In vielen Fällen verlangen die Finanzierungspartner Sanierungs- und Restrukturierungsgutachten nach IDW S6, bevor die Finanzierungshilfen bereitgestellt werden. Diese Beantragungsprozesse für „Soforthilfen“ können manchmal bis zu sechs Monate oder sogar noch länger dauern.

6. Definieren und Umsetzen kurzfristiger Kostensenkungen

Die Corona Task-Force muss kontinuierlich alle Kosten, die nicht für das Überleben des Unternehmens notwendig sind, prüfen und ggf. an die neue Situation anpassen. Darüber hinaus müssen neue Entscheidungsregeln, am besten auf der Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene (C-Level) für Ausgabenfreigabengrenzen kommuniziert werden. Maßnahmen zur sofortigen Kostenreduktion beinhalten z.B., soweit dadurch nicht die Aufrechthaltung des operativen Betriebes gefährdet wird, dieKürzung der Kosten von Fremd- und Lohnarbeitern, Insourcing von Dienstleistungen, den Stopp von Werbe- und Marketingausgaben sowie das Prüfen aller Beratungskosten und – projekte.

7. Umsetzen von Personal- und Restrukturierungsmaßnahmen

Oberste Priorität bei Personalmaßnahmen hat die Fürsorgepflicht für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie die Aufrechterhaltung des betrieblichen Ablaufs zur Existenzsicherung des Unternehmens. Zur Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gehört dabei die Entwicklung und Umsetzung eines dynamischen Hygienekonzeptes mit Stufenplans, der sich an den aktuellen Einschränkungen der regionalen und bundesweiten Regelungen orientiert und die dafür definierten Härtegrade für unternehmensinterne Hygiene- und Arbeitssicherungs-maßnahmen verbindlich festlegt. Auch die Einrichtung von Home Office- Regelungen für die Mitarbeiter, die nicht unbedingt im Betrieb arbeiten müssen, sollten in einer Betriebsvereinbarung sowie mit der zuständigen Versicherung geregelt werden. Zur Existenzsicherung des Unternehmens und damit auch langfristigen Sicherung der Arbeitsplätze sollten Unternehmen, die durch die Corona-Krise Umsatz- und Arbeitsausfälle erleiden, mit den betroffenen Mitarbeitern (wenn kein Betriebsrat existiert) oder dem Betriebsrat über Sondermaßnahmen verhandeln. Dazu zählen insbesondere Vereinbarung zur Kurzarbeit, deren Intensität den jeweiligen Wellen der Pandemie auch abteilungsspezifisch flexibel angepasst werden können.

8. Anpassen der Abläufe, Ressourcen und Kapazitäten in der Produktion

Aufgrund der hohen Ansteckungsgefahr mit dem Coronavirus durch Tröpfchen- und Schmiereninfektion haben inzwischen fast alle Produktionsunternehmen stringende Hygienekonzepte und –regeln umgesetzt und Notfallpläne entwickelt werden, um den Betrieb aufrecht erhalten zu können. Unternehmen müssen in der Corona-Krise agil handeln. Dazu gehört das kontinuierliche Anpassen der Arbeits- und Produktionsplanung an die veränderte Kapazitätsauslastung und Nachfrage-situation sowie das Reagieren auf positiv getestete oder sich in Quarantäne befindenden Mitarbeiter(innen).

9. Sichern der Einkaufsprozesse und Lieferfähigkeit der Lieferanten

Oftmals sind durch die Corona-Krise auch Lieferanten in Schwierigkeiten geraten. Erforderlich sind jetzt die Intensivierung und Aufrechterhaltung des kontinuierlichen Dialogs mit allen strategischen Lieferanten über deren Status und Umgang mit der Corona-Krise. Kontinuierlich geprüft werden müssen primär neben der Lieferfähigkeit auch die Bonität systemkritischer Lieferanten. Gleichzeitig müssen Bestände im Unternehmen (Rohstofflager, Halbfertigprodukte) und Liefermengen geprüft und angepasst werden. Die Einkaufsorganisation muss sicherstellen, dass notfalls auch auf alternative Lieferanten, Zuliefermaterialien bzw. -produkte mit höherer Verfügbarkeit und/oder geringeren Kosten umgestellt werden kann. Dafür sollte der Einkauf bereits einen Notfallplan mit alternativen Lieferanten/Ersatzlieferanten ausarbeitet haben.

10. Intensivieren des Kundendialogs und Umsetzen kurzfristiger Umsatzsicherungsmaßnahmen

Der regelmäßige und intensive Dialog mit allen Kunden und die Umsetzung von Maßnahmen zur kurzfristigen Umsatzsicherung helfen, Unternehmen gestärkt aus dieser Krise zu führen. Intensiviert werden sollte der Kundendialog insbesondere mit strategischen Kunden, wobei die Krisenresistenz und das Vertrauen in den professionellen Umgang Ihres Unternehmens demonstriert und nachgewiesen werden sollte. Einige Unternehmen sind in der Krisensituation auch auf die Unterstützung Ihrer Kunden angewiesen. Die Unterstützungsleistung der Kunden gegenüber den Lieferanten kann dabei insbesondere aus verbesserten Zahlungskonditionen oder die beschleunigte Bearbeitung und der Vergleich von anhängigen Reklamationen („Claims“) bestehen. Gerne stehen Ihnen unsere erfahrenen und auf Krisensituationen spezialisierten Interim Manager der Executive Interim Partners für weitere Informationen oder eine Unterstützung zur Verfügung.

  • Sofortige Bereitstellung eines erfahrenen Krisenmanagers als intermistischen Chief Restructuring Officer, Chief Transformation Officer, Chief Financial Officer, Chief Operating Officer, Werksleiter, Chief Procurement/ SCM Officer oder auch Chief Executive Officer
  • Abwendung einer drohenden oder akuten Liquiditätskrise Ihres Unternehmens durch Initiierung und operativen Umsetzung von Sofortmaßnahmen
  • Unterstützung bei der Gewinnung und Einwerbung neuer Fremd- und Eigenkapitalmittel such Nutzung unseres EIP-Netzwerkes und engen Kontakten zu Finanzinstituten und Eigenkapitalgeben (auch für die Beantragung staatlicher Finanzierungsprogramme)
  • Unterstützung in der Bankenkommunikation, z.B. bei dem Breach of Covenants, also die schwerwiegende und möglicherweise dauerhafte Verletzung von definierten Zielwerten für Kennzahlen, die für die Aufrechterhaltung der vereinbarten Fremdfinanzierung mit den Kreditgebern notwendig ist
  • Überbrückung von Vakanzen in der Geschäftsführung/ Vorstandsebene oder bei anderen Führungskräften

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