Top Management Action Plan
for Managing the Corona Crisis

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Michael Hengstmann

Julia Hengstmann

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Studie

IM UNTERNEHMEN PROAKTIV, WIRKUNGSVOLL UND MUTIG HANDELN IN DER CORONA-KRISE

„In der Corona-Krise muss der CEO proaktiv und mutig handeln aus Fürsorge für seine Mitarbeiter zur Liquiditätssicherung und zur Existenzsicherung des Betriebes. Dafür müssen zeitnah mutige Maßnahmen im Unternehmen vom Top-Management getroffen werden.“

Michael Hengstmann, Managing Partner, Executive Interim Partners GmbH

Enwicklung des deutschen Aktienindex (DAX) 1970 bis 2020

Maßnahmen für das Top Management für ein effektives Corona-Krisenmanagement 

Die Corona Pandemie ist bereits heute eine der schwersten Wirtschaftskrisen seit dem zweiten Weltkrieg und erfordert sofortige und mutige Gegenmaßnahmen durch das Top Management. Letzte Prognosen des Sachverständigenrats der Wirtschaft gehen davon aus, dass das Bruttoinlandsprodukt selbst bei einer schnellen Erholung bis zum Sommer 2020 in diesem Jahr um 5,4% schrumpfen würde. 

Viele unserer Kolleginnen und Kollegen bei der Executive Interim Partners arbeiten derzeit als Interim Manager in der Organstellung oder als Berater in Unternehmen in Deutschland und im Ausland, um diese möglichst unbeschadet oder sogar gestärkt durch die Corona-Krise zu führen. 

Wir haben für Sie unsere praktischen Erfahrungen aus den letzten Wochen für ein effektives Krisenmanagement in Zeiten von Corona in einem kompakten 10 Punkte-Handlungsplan zusammengefasst. 

10 PUNKTE HANDLUNGSPLAN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE VON UNTERNEHMEN

Top Management Action Plan for Managing the Corona Crisis

1. Das Etablieren einer Corona Task-Force

Im ersten Schritt sollte eine Corona Task-Force, bestehend aus der Geschäftsführung oder dem Vorstand etabliert werden. In jedem Fall aber sollte ein Finanzexperte sowie der oder die verantwortliche Personalleiter(in) Teil der Corona-Task Force sein. Die Corona Task Force stellt als Einsatz-Zentrale sicher, dass schnell Entscheidungen getroffen werden, Maßnahmenprogramme gesteuert und umgesetzt werden und die Kommunikation nach innen und außen sichergestellt wird. 

2. Auf- und Umsetzen eines IT und Kommunikationsmanagements

Ein effektives IT- und Kommunikations-management und der Dialog mit den Stakeholdern sind Voraussetzung für die Umsetzungsgeschwindigkeit, Vertrauens-bildung und Motivation während der Corona-Krise. In der Corona-Task-Force beschlossene Entscheidungen sollten Mitarbeiter transparent kommuniziert werden. Durch die Nutzung von Kommunikationsplattformen wie beispielweise MSFT Teams, Cisco WebEx oder Citrix GoTo muss sichergestellt werden, dass alle Mitarbeiter im Homeoffice erreicht werden und miteinander im Austausch stehen können. In diesem Zusammenhang müssen die IT Ausstattung überprüft sowie die Cyber-Security sichergestellt werden. 

3. Modellieren von konservativen und Worst-Case Szenarien 

Für eine realistische Risikoeinschätzung ist das Modellieren von Worst-Case Szenarien in einem integrierten Finanzmodell mit verschiedenen Prämissen (Dauer, Auswirkungen, Maßnahmenwirkung) unabdingbar. Dabei sollten neben volkswirtschaftlichen insbesondere die folgenden betriebswirtschaftlichen Szenarien berücksichtigt werden: Umsatzeffekte (z.B. Auftragsstornierungen oder -veschiebungen), Kostenmaßnahmen (z.B. Kurzarbeitergeld), Working Capital-Effekte (z.B. Stundungsvereinbarungen) sowie Finanzierungsmaßnahmen (z.B. KfW-Sonderdarlehen). Wichtige ist dabei eine kontinuierliche und periodische Anpassung des Finanzplanungsmodells im Verlauf der Corona-Krise, zunächst wöchentlich, danach zumindest monatlich. 

4. Sichern und Steuern der Liquidität 

Ein striktes Liquiditätsmanagement mit zentralen Entscheidungsprozessen und neuen Ausgabenregeln ist ein entscheidender Erfolgsfaktor zur Existenzsicherung in der Corona-Krise. Hier gilt: Cash ist King! Hierfür muss eine bottom-up Liquiditätsplanung erstellt und neue Entscheidungsregeln für Auszahlungen kommuniziert und umgesetzt werden. Darüber hinaus muss eine stringente Steuerung des Umlaufvermögens, also der Forderungen, Verbindlichkeiten und der Bestände, umsetzt werden. Dieses Working Capital-Management umfasst Maß-nahmen wie ein stringentes Forderungs-management mit kontinuierlicher Überprüfung überfälliger Forderungen sowie das Verhandeln von Stundungs-vereinbarungen mit Lieferanten oder ggf. mit dem Vermieter. Das Einbinden eines Fachanwaltes für Insolvenzrecht ist in einer Liquiditätskrise ratsam, auch wenn die haftungsbewehrte und teilweise auch strafbewehrte dreiwöchige Insolvenz-antragspflicht vom Gesetzgeber vorübergehend bis zum 30. September 2020 ausgesetzt wurde. Die Insolvenzantragspflicht gilt nur für Fälle, in denen die Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung auf den Folgen der COVID-19-Pandemie beruht, was in jedem Einzelfall nachgewiesen werden muss. 

5. Sichern der kurz- und mittelfristigen Finanzierung

In Sondersituationen sollten alle Lösungen zur Finanzierungssicherung mit bestehenden und neuen Finanzierungs-partnern und Gesellschaftern geprüft und umgesetzt werden. Zunächst sollte die Krisenresistenz der bestehenden Finanzierungsstruktur des Unternehmens analysiert werden. Dazu gehört auch die Prüfung relevanter Vereinbarungen in den Darlehensverträgen mit Finanzinstituten und die Identifizierung von noch unbesicherter Vermögensgegenständen. Wichtig ist auch die Durchführung eines „Stresstests“ anhand des berechneten Worst-Case Szenarios, insbesondere für die vereinbarten Covenants der Banken, wenn bereits eine Fremdfinanzierung von Banken aufgenommen wurde. Oftmals bestehen zusätzliche Finanzierungs-alternativen zur kurz- und mittelfristigen Liquiditätssicherung, z.B. Factoring, Sale und Lease Back oder der Verkauf von Grundstücken oder Gebäuden. In der Corona-Krise existieren für Unternehmen zahlreiche attraktive staatliche Finanzierungshilfen. Den durchleitenden Finanzierungspartnern, also die jeweiligen Hausbanken der Unternehmen, können dabei, je nach Unternehmensgröße und -situation, Haftungsfreistellungen von 80% bis 100% gewährt werden. Der Prozess für die Beantragung eines KfW-Sonderdarlehens stellt sich leider, anderes als von der Politik suggeriert, in der Praxis trotz der Ausfallbürgschaft der KfW von bis zu 100% als oftmals immer noch als genauso umfangreich und langwierig wie die Kreditaufnahme bei der Geschäftsbank vor der Corona-Krise dar. Operative Verluste von den beantragenden Unternehmen in den vorangegangenen Geschäftsjahren 2018 und 2019 führen in der Regel dazu, dass diese keine KfW-Kredite bewilligt bekommen, insbesondere wenn es keine engen Geschäftsbeziehungen zu den Hausbanken vor der Corona-Krise gegeben hat. 

6. Definieren und Umsetzen kurzfristiger Kostensenkungen

Die Corona Task-Force muss sofort alle Kosten, die nicht für das Überleben des Unternehmens notwendig sind, prüfen und reduzieren. Darüber hinaus müssen neue Entscheidungsregeln, am besten auf der Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene (C-Level) für Ausgabenfreigabengrenzen kommuniziert werden. Maßnahmen zur sofortigen Kosten-reduktion beinhalten z.B., soweit dadurch nicht die Aufrechthaltung des operativen Betriebes gefährdet wird, die Kürzung der Kosten von Fremd- und Lohnarbeitern, Insourcing von Dienstleistungen, den Stopp von Werbe- und Marketingausgaben, das Prüfen der Stundung von Miet- und Pachtzahlungen sowie das Prüfen aller Beratungskosten und –projekte. 

7. Umsetzen von Personal- und Restrukturierungsmaßnahmen 

Oberste Priorität bei Personalmaßnahmen hat die Fürsorgepflicht für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie die Aufrechterhaltung des betrieblichen Ablaufs zur Existenzsicherung des Unternehmens. Zur Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gehört dabei neben der Umsetzung von Hygiene- und Arbeitssicherungsmaßnahmen (Aufklärung, Einsatz von Mundschutz, Handschuhen und Desinfektionsmitteln) auch die Einrichtung von Home Office-Regelungen für die Mitarbeiter, die nicht unbedingt im Betrieb arbeiten müssen. Zur Existenzsicherung des Unternehmens und damit auch langfristigen Sicherung der Arbeitsplätze sollten Unternehmen, die durch die Corona-Krise Umsatz- und Arbeitsausfälle erleiden, mit den betroffenen Mitarbeitern (wenn kein Betriebsrat existiert) oder dem Betriebsrat über Sondermaßnahmen verhandeln. Dazu zählen insbesondere Vereinbarung zur Kurzarbeit und die Beantragung von Kurzarbeitergeld bei der bei der zuständigen Agentur für Arbeit. Weitergehende Maßnahmen bei notleidenden Unternehmen umfassen auch den freiwilliger Abbau oder Verzicht von Urlaub, Überstunden oder freiwillige unentgeltliche Mehrarbeit. Allerdings sollten bei diesen drastischen Maßnahmen die Führungskräfte durch freiwilligen Gehaltsverzicht beispielhaft mitmachen. Weitere Maßnahmen beinhalten die interne Reallokation und das „Job Rotating“ von weniger ausgelasteten MitarbeiterInnen (z.B. Marketing) in Abteilungen und Bereichen mit hoher Auslastung und Nachfrage. 

8. Anpassen der Abläufe, Ressourcen und Kapazitäten in der Produktion 

Aufgrund der hohen Ansteckungsgefahr mit dem Coronavirus durch Tröpfchen- und Schmiereninfektion müssen im Betrieb umgehend Hygienerichtlinien und –regeln umgesetzt werden. Dazu gehört neben dem Einhalten der „2 – Meter Abstandsregel“ (auch für Shop-Floor Treffen) das regelmäßige Desinfizieren von Böden, Klinken und Flächen, das Bereitstellen von Desinfektionsspendern, Masken und Handschuhen, das Einführen einer verstärkten Werkseingangskontrolle sowie neue Hygieneregeln in Kantinen und Sanitäranlagen. Für den Fall, dass Arbeiter infiziert sind sowie bei Nichterscheinen und Krankmeldungen von Mitarbeitern müssen Notfallpläne entwickelt werden, um den Betrieb aufrecht erhalten zu können. Unternehmen müssen in der Corona-Krise agil handeln. Dazu gehört das tägliche Anpassen der Arbeits- und Produktionsplanung an die veränderte Kapazitätsauslastung und Nachfrage-situation. Die Auftragsbearbeitung sollte die wichtigsten (strategischen) Kunden und die profitablen und vor allem liquiditätswirksamen Aufträge priorisieren. Gleichzeitig sollte bei fehlenden Aufträgen oder fehlender Mitarbeiter eine temporäre Schließung oder ein Runterfahren von unterausgelasteten Betriebsstätten und Produktionsstandorten verordnet werden. 

9. Sichern der Einkaufsprozesse und Lieferfähigkeit der Lieferanten 

Oftmals sind durch die Corona-Krise auch Lieferanten in Schwierigkeiten geraten. Erforderlich sind jetzt die Intensivierung und der Aufbau eines kontinuierlichen Dialogs mit allen strategischen Lieferanten über deren Status und Umgang mit der Corona-Krise. Der Einkauf Ihres Unternehmens muss jetzt die gesamten Einkaufsprozesse und Lieferketten überprüfen, um Optionen und Risiken zu erkennen. Geprüft werden sollten primär neben der Lieferfähigkeit auch die Bonität systemkritischer Lieferanten. Gleichzeitig müssen Bestände im Unternehmen (Rohstofflager, Halbfertigprodukte) und Liefermengen geprüft und angepasst werden. Die Einkaufsorganisation muss sicherstellen, dass notfalls auch auf alternative Lieferanten, Zuliefermaterialien bzw. -produkte mit höherer Verfügbarkeit und/oder geringeren Kosten umgestellt werden kann. Dafür sollte der Einkauf einen Notfallplan mit alternativen Lieferanten/Ersatzlieferanten ausarbeiten. 

10. Intensivieren des Kundendialogs und umsetzen kurzfristiger Umsatzsicherungs-maßnahmen 

Der regelmäßige und intensive Dialog mit allen Kunden und die Umsetzung von Maßnahmen zur kurzfristigen Umsatzsicherung helfen, Unternehmen gestärkt aus dieser Krise zu führen. Intensiviert werden sollte der Kundendialog insbesondere mit strategischen Kunden, wobei die Krisenresistenz und das Vertrauen in den professionellen Umgang Ihres Unternehmens demonstriert und nachgewiesen werden sollte. 

Die ebenfalls notwendigen Umsatz-sicherungsmaßnahmen umfassen die Prüfung aller AGBs und vertraglichen Regelungen mit Ihren Kunden zu Auftrags-stornierungen und –verschiebungen, aber auch die Prüfung und das Eintreiben (über)fälliger Forderungsbestände. Bei einzelnen Kunden sollten Bonitätsprüfungen durchgeführt und ggf. auch eine Anpassung der Zahlungskonditionen erfolgen. Kreative Unternehmen entwickeln gleichzeitig neue digitale Lösungen für den Verkauf und den Service, beispielsweise in Form von Videokonferenzen oder Webinaren. In der Corona-Krise sollte auch, soweit möglich, das (vorübergehende) Fokussieren der Produktions- und Dienstleistungs-kapazitäten auf krisenresistente Lösungen in Erwägung gezogen werden. So hat beispielsweise ein Mandant von uns, eine Verlagsgruppe, anstelle von Printabonnements und -anzeigen verstärkt Social Media- und eNewsletter-Dienstleistungen, digitale Datenbank-lösungen mit Videocontent und ePaper-Produkte vermarktet. Ein anderes Beispiel ist ein Unternehmen aus dem Anlagen- und Maschinenbau mit breiter Wertschöpfungskette, das für einen strategischen Kunden kurzfristig fehlende Komponenten und Ersatzteile für dessen ausgefallenen externen Lieferanten gefertigt hat. 

Gerne stehen Ihnen unsere erfahrenen und auf Krisensituationen spezialisierten Interim Manager der Executive Interim Partners für weitere Informationen oder eine Unterstützung zur Verfügung. 

Wo Sie unsere EIP-Interim Manager in der Corona-Krise unterstützen können

  • Sofortige Bereitstellung eines erfahrenen Krisenmanagers als Chief Restructuring Officer, Chief Financial Officer, Chief Operating Officer, Werksleiter, Chief Procurement/ SCM Officer oder auch Chief Executive Officer
  • Abwendung einer drohenden oder akuten Liquiditätskrise des Unternehmens durch Initiierung und operativen Umsetzung von Sofortmaßnahmen
  • Unterstützung bei der Gewinnung und Einwerbung neuer Fremd- und Eigenkapitalmittel such Nutzung unseres Netzwerkes und engen Kontakten zu Finanzinstituten und Eigenkapitalgeben (auch für die Beantragung staatlicher Finanzierungsprogramme)
  • Unterstützung in der Bankenkommunikation, z.B. bei dem Breach of Covenants, also die schwerwiegende und möglicherweise dauerhafte Verletzung von definierten Zielwerten für Kennzahlen, die für die Aufrechterhaltung der vereinbarten Fremdfinanzierung mit den Kreditgebern notwendig ist
  • Überbrückung von Vakanzen in der Geschäftsführung/ Vorstandsebene oder bei anderen Führungskräften
  • Unterstützung bei der Vorbereitung und Begleitung von Unternehmen, die ein Schutzschirmverfahren oder eine Insolvenz in Eigenverwaltung planen 

Bei Rückfragen zu unserer EIP-Publikation oder Ansprechpartnern bei der Executive Interim Partners steht Ihnen auch unsere Kollegin, Frau Julia Hengstmann (julia.hengstmann@eip.de), zur Verfügung.

Gerne können Sie über das folgende Formular unsere kostenfreie Studie zu diesem Thema beantragen.

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